В клиентской базе почти всегда есть одна ловушка: менеджеры работают с теми, кто чаще пишет или громче просит внимания. А клиент, который приносит основную выручку, может неделями ждать ответа на обычный вопрос.
Чтобы расставить приоритеты, не нужен сложный отчёт и новая CRM. Достаточно на час открыть продажи за несколько месяцев и разделить клиентов по их вкладу в выручку. Этот подход называют ABC-анализом.
Не начинайте с количества клиентов
Сто компаний в базе не означают сто одинаково важных отношений. На практике небольшая часть клиентов часто формирует большую долю оборота. Но это не повод забыть про остальных: у каждой группы должна быть своя логика работы.
Для первого расчёта выгрузите продажи хотя бы за последние 6–12 месяцев. В таблице оставьте название клиента и сумму выручки. Если один клиент покупал несколько раз, сложите его заказы в одну строку. Затем отсортируйте список от большей суммы к меньшей.
Теперь посчитайте, какую накопленную долю выручки даёт каждый следующий клиент. Обычно получается три группы:
- A — клиенты, которые вместе дают примерно 70–80% выручки;
- B — следующая часть базы, часто около 15–20%;
- C — остальные клиенты с небольшой суммой покупок.
Точные границы не высечены в камне. Смысл не в красивой букве в Excel, а в ответе на вопрос: кому команда обязана уделить внимание в первую очередь.
Группа A: не путайте важность с привычкой
Клиенты A — не обязательно самые требовательные. Это те, потеря или охлаждение которых заметно повлияет на план продаж. По ним полезно проверить четыре вещи: кто отвечает за отношения, когда был последний содержательный контакт, есть ли открытые вопросы и понятен ли следующий шаг.
У крупного клиента не должно быть статуса «созвониться позже». Лучше конкретная задача: подтвердить план закупок на квартал, обсудить новую категорию, сверить сроки поставки или решить вопрос по документам.
Важно не превращать работу с группой A в бесконечные скидки. Часто больше пользы даёт предсказуемость: персональный контакт, быстрый ответ, понятный запас товара, согласованный график поставок и заранее замеченный риск.
Группа B: ищите потенциал роста
Клиенты B уже доказали, что готовы покупать, но пока не занимают большую долю в выручке. Здесь хороши конкретные гипотезы: предложить соседнюю товарную категорию, расширить регион, увеличить частоту заказа или подключить ещё одно подразделение клиента.
Не надо запускать одинаковую кампанию на всю группу. Выберите 10–15 компаний и для каждой зафиксируйте один возможный повод для разговора. Например, клиент регулярно покупает расходные материалы, но не использует основную линейку; или заказывает в одном филиале, хотя работает в нескольких городах.
Так из общей формулировки «надо развивать клиентов» появляется проверяемая работа: предложение, срок, ответственный и результат.
Группа C: не списывайте, но автоматизируйте рутину
Малый объём покупок не делает клиента бесполезным. В этой группе могут быть новые компании, сезонные покупатели и будущие клиенты B. Но личные встречи с каждым обычно не окупаются.
Для C лучше подготовить экономичный сценарий: полезные письма по сегменту, напоминание о сезонном спросе, приглашение на вебинар или короткий звонок после сигнала интереса. Если компания начинает покупать чаще, её стоит пересчитать и перевести в другую группу.
Смотрите не только на выручку
ABC-анализ — хороший старт, но не окончательный вердикт. Отдельно отмечайте маржинальность, просрочку оплат, стратегическую ценность и потенциал. Клиент с большой выручкой и хронической дебиторкой требует другого внимания, чем стабильный покупатель с меньшим объёмом.
Для первого цикла достаточно трёх действий: обновить сумму продаж, присвоить группу и назначить по клиентам A и B следующий шаг. Уже через месяц станет видно, куда действительно уходит время команды и какие действия дают рост.
Если исходные данные разбросаны по таблицам и выгрузкам, начните с единой структуры клиентской базы и понятных полей для сегментации: ShopBazaOrg.